Die Themen Agilität und Lean sind im Unternehmensalltag angekommen. In vielen Fällen geschieht die Einführung Bottom-Up: Einzelne Teams entscheiden sich für ein agiles Vorgehen bzw. Framework wie Scrum, erst in einem zweiten Schritt wird über ein koordiniertes Rollout von agilen Vorgehensweisen und grössere Änderungen in der Organisationsstruktur nachgedacht.

Die Praktiken in Scrum, wie sie die letzten Jahre vielfach diskutiert wurde, fokussieren sehr stark auf die Teamebene. Das Team als Kern der Wertschöpfung mit einzelnen Menschen die sich selbst organisieren und gemeinsam ihre Regeln definieren.

In der Realität steht man vielfach vor der Herausforderung, dass erfolgreiche Teams zwar die Bedingung für ein erfolgreiches Unternehmen sind, dies alleine aber nicht ausreicht. Möchte man skalieren („scaling agile“) und kann die betroffene Organisation nicht in weiten Teilen neu aufstellen, so muss man viele Kompromisse eingehen (ScrumBut) oder teure und riskante Reibungsverluste hinnehmen.

Wie kann es also gelingen systematisch agile/lean Vorgehensweisen und Strukturen zu skalieren? Dean Leffingwell gibt mit seinem Scalable Agile Framework (SAF) eine Antwort darauf.

Anfang Juli 2012 hatte ich Gelegenheit Dean Leffingwell persönlich kennen zu lernen und ihm Heidelberg zu zeigen. Zudem konnte ich vor dem Scrum Day 2012 in Walldorf an seinem zweitägigen Workshop „Leading the Lean|Agile Enterprise: A Two-day Workshop for Leaders, Managers, and Executives“ teilnehmen. Dieser Workshop und intensive Diskussionen mit Dean haben mich davon überzeugt, mich weiter mit dem SAF zu beschäftigen. Der Workshop selbst war sehr interessant, wobei es nicht immer leicht war Dean zu folgen, da er in einer unglaublichen Geschwindigkeit ein wichtiges Thema nach dem nächsten behandelte. Alles war durchgetaktet und entsprechend anstrengend war es für alle Teilnehmer.

Im Unterschied zu vielen anderen Trainern merkt man, dass Dean Leffingwell in seiner beruflichen Laufbahn schon vielfach im Top Management (CxO)  für den Erfolg seiner Entscheidungen verantwortlich war. Konsequent überträgt er wichtige theoretische Konzepte in handhabbare Ansätze, die sich in der Praxis bewährt haben. So kennt er die Zwänge, unter denen viele Entscheider heute stehen und bietet Zwischenschritte und pragmatische Lösungen an.

Beispiele:

• Statt alle Programme gegen viel Widerstand neu aufzustellen, schlägt er vor, zunächst virtuelle Programme um Wertschöpfungsketten herum zu formen.
• Statt die Wertschöpfungskette gleich zu Beginn komplett umgestalten zu wollen, schlägt er vor, konsequent die Wartezeiten zu thematisieren und zu reduzieren („nobody will defend delays“).

Die Idee hinter SAF wurde vor mehreren Jahren geboren, vor ca. 2-3 Jahren ist mir  sein „Big Picture“ aufgefallen und auch seine Bücher gehen auf die jetzt im SAF gebündelten Ansätze bereits ein. Während in der klassischen Literatur zu Scrum das Team als Kern der Wertschöpfung betrachtet wird, fokussiert Dean bewusst auf die Ebene des Programmes, in der mehrere Teams gebündelt werden.

Die Organisation der Team-Ebene erfolgt laut SAF nach „Scrum+“, einer Auslegung von Scrum, die die Rolle des Product Owners etwas anderes interpretriert, um so auf der Programm-Ebene die Rolle des Produktmanagers abgrenzen zu können. Der PO im SAF ist eher  nach innen zum Team gewendet, die eigentlichen Richtungsentscheidungen trifft das Produktmanagement auf der Programm-Ebene, wobei die POs aus den Teams zum erweiterten Kreis der Produktmanager gezählt werden.

Die im SAF enthaltenen grundlegenden Ideen und Konzepte werde ich in einer Reihe von Artikel aufgreifen, da das SAF gerade in Deutschland noch wenig bekannt ist.