Mike Cohn in einer (sehr interessanten) Diskussion über Release Planning nach einem Hinweis, dass viele Teams glauben nur ihre Sprints planen zu müssen:
I had spent years as a VP of Development and if my teams had ever come to me with statements like that as part of selling me on a great new process, I would have not tried the new process. Some amount of predictability is valuable (and easily achieved).
Die Bedeutung agiler Methoden und Frameworks ist unbestreitbar: Was früher noch innovativ war dürfte heute als Stand der Technik angesehen werden. Selbst relativ veränderungsresistente Unternehmen der „late Majority“ versuchen sich mittlerweile daran ihre Prozesse zu agilisieren.
So hat nun mittlerweile nahezu jedes Unternehmen in irgendeiner Form Erfahrungen mit agilen Methoden gesammelt. Diese Erfahrungen sind nicht nur positiv, sondern weisen – wie einiger der hier vorgestellten Studien nahelegen – auch auf viele Herausforderungen hin, mit denen Unternehmen bei der Einführung von agilen Methoden zu kämpfen haben.
Durch Diskussionen mit einem meiner Kunden bin ich auf die Studie „Softwaretest in der Praxis“ aufmerksam geworden. Die Studie wurde 2011 durchgeführt und die Ergebnisse (PDF) sind teilweise beunruhigend: Laut der Studie sind klassische Qualitätssicherungsmaßnahmen in der Praxis gleich gut oder besser als die praktizierten Maßnahmen in den meisten agilen Projekten.
In Projekten in denen agile Methoden / Frameworks genutzt werden, spielt die Qualität der erzeugten Artefakte jedoch eine sehr wichtige Rolle. Da häufig Zwischenartefakte / Mittler fehlen, muss sichergestellt sein, dass durchgängig hohe Qualität erzeugt wird.
Kurz: Qualität ist ein kritischer Erfolgsfaktor für agil durchgeführt Vorhaben und für agile Organisationen. Fehlende Qualität wird schnell zu einem Problem.
Die Umfrage zum „Softwaretest in der Praxis“ hat aufgrund der außerordentlich hohen Beteiligung von Testern, Entwicklern und Managern praktisch repräsentativen Charakter:
So hat nun mittlerweile nahezu jedes Unternehmen in irgendeiner Form Erfahrungen mit agilen Methoden gesammelt. Diese Erfahrungen sind nicht nur positiv, sondern weisen – wie einiger der hier vorgestellten Studien nahelegen – auch auf viele Herausforderungen hin, mit denen Unternehmen bei der Einführung von agilen Methoden zu kämpfen haben.
Durch Diskussionen mit einem meiner Kunden bin ich auf die Studie „Softwaretest in der Praxis“ aufmerksam geworden. Die Studie wurde 2011 durchgeführt und die Ergebnisse (PDF) sind teilweise beunruhigend: Laut der Studie sind klassische Qualitätssicherungsmaßnahmen in der Praxis gleich gut oder besser als die praktizierten Maßnahmen in den meisten agilen Projekten.
In Projekten in denen agile Methoden / Frameworks genutzt werden, spielt die Qualität der erzeugten Artefakte jedoch eine sehr wichtige Rolle. Da häufig Zwischenartefakte / Mittler fehlen, muss sichergestellt sein, dass durchgängig hohe Qualität erzeugt wird.
Kurz: Qualität ist ein kritischer Erfolgsfaktor für agil durchgeführt Vorhaben und für agile Organisationen. Fehlende Qualität wird schnell zu einem Problem.
Die Umfrage zum „Softwaretest in der Praxis“ hat aufgrund der außerordentlich hohen Beteiligung von Testern, Entwicklern und Managern praktisch repräsentativen Charakter:
Für Unternehmen die agile Vorgehensweisen wie Scrum einführen wird “Scrum und Karriere” als Thema relevant. Personalentwicklung, Karriere und Weiterentwicklung in agilen Unternehmen. Diese nicht triviale Aufgabenstellung wird durch die übersichtliche Rollenaufteilung: Product Owner, Scrum Master, Entwickler nicht unbedingt einfacher. Der eine oder andere wünscht sich Titel wie “Senior Developer”, den “Senior Unternehmensarchitekten” oder als erste Führungsposition den “Teamleiter” zurück, die es anscheinend in Scrum Teams nicht gibt. Das dies so nicht stimmen muss, zeigen einige aktuelle Diskussionen und auch Buchpublikationen.
Letztendlich bleibt die Frage: Wie mache ich Karriere in einem Unternehmen das sich agil aufstellt?
Beratungsunternehmen, die von sich behaupten agil organisiert zu sein und nur noch über flache Hierarchien zu verfügen können hierbei nur bedingt als Vorbilder dienen. Die meisten engagierten Angestellten wollen weiterhin langfristig eine klassische Karriere machen: Mehr Befugnisse und Verantwortung, Ansprechpartner für Themen, Verantwortung für Mitarbeiter. Einher geht dies mit entsprechend steigenden Ansprüchen an Gehalt und sonstigen Leistungen des Arbeitgebers.
Interessant hierbei ist, dass dies nicht nur Mitarbeiter in agilen Teams beschäftigt: Gehalt, Karriere, Weiterentwicklung – das sind noch immer sehr interessante und bisher nur wenig befriedigend geklärte Themen für viele Projektleiter.
Die GPM führt regelmäßig Umfragen bei Projektleitern durch und in der Karriere- und Gehaltsstudie 2011 war die Weiterentwicklung für Projektleiter wieder ein Schwerpunkt für Kritik an ihren Arbeitgebern:
Die Entwicklung eines Karrierepfades und generell von angemessenen Entwicklungsmöglichkeiten für Projektleiter wird von der GPM und anderen Organisationen jetzt bereits seit Jahrzehnten angemahnt und letztendlich von vielen Unternehmen ignoriert. Vielleicht liegt es daran, dass immer jemand bereit ist die Rolle des “Projektleiters” zu übernehmen, am besten noch nebenher.
“ein klarer Karrierepfad für Projektmanager ist längst überfällig”
— Gesellschaft für Projektmanagement
Auf Grund mangelnder Karriereperspektiven (Karriere im Projektmanagement) sind letztendlich viele erfahrene Projektleiter latent wechselbereit. Sollten sie ein attraktiveres Angebot bekommen, verliert der bisherige Arbeitgeber einen wichtigen Wissensträger. Wenn erfahrenen Projektleiter das Unternehmen verlassen oder über die Zeit vom Unternehmen zu Formular-Zombies und Paragrafenreitern mutiert wurden, so wird die Innovationsfähigkeit und die Agilität des Unternehmens nachhaltig geschädigt.
Zu häufig wird unterschätzt, wie wichtig das Kontextwissen und die persönlichen Kontakte eines Projektleiters für das Gelingen eines Vorhabens ist. Dies trifft vor allem bei größeren Projekten zu, die über mehrere Organisationsteile hinweg umgesetzt werden sollen. Häufig sind die hierbei nötigen Abstimmungsprozesse nicht oder nur schwach formalisiert. Dies führt dazu, dass der Projektleiter mit seinen Fähigkeiten, seiner Empathie und seinem Netzwerk zum kritischen Erfolgsfaktor für diese Projekte wird.
Sind nun genau diese erfolgreichen Projektleiter wechselbereit, da keine Entwicklungsmöglichkeiten existieren, stellt dies ein unternehmensrelevantes Risiko für viele Unternehmen dar, in denen Projekte immer wichtiger werden.